Wat Private Equity écht doet met je organisatie

En hoe je voorkomt dat finance en people de groei niet meer bijhouden

Private Equity wordt vaak gezien als dé motor voor groei.
Meer kapitaal. Meer ambitie. Meer tempo.

Voor veel PE-backed organisaties klopt dat beeld ook. De instap van een investeerder brengt focus, scherpere doelen en ruimte om door te pakken. Maar wat vaak wordt onderschat, is wat dit tempo doet met de interne organisatie- en finance-structuur.

Met name binnen finance en HR ontstaat spanning.

Meestal wordt dat pas zichtbaar als iemand hardop zegt:

“Het voelt alsof we harder werken dan ooit, maar minder grip hebben.”

Dat is vaak het moment waarop de realiteit zich aandient.

Groei op ondernemerschap werkt – tot het knelt

In de eerste fase na een Private Equity instap draait een organisatie vooral op ondernemerschap.
Besluiten worden snel genomen. Mensen pakken verantwoordelijkheid. Finance houdt het nog bij.

Kenmerkend voor deze fase:

• veel vertrouwen in mensen

• weinig vastgelegde processen

• enkele sleutelpersonen die alles weten en alles oplossen

Dit model werkt verrassend lang goed.
Maar het is kwetsbaar.

Want terwijl de organisatie groeit in FTE, omzet en geografische spreiding, blijft de structuur grotendeels gelijk. Wat eerst flexibiliteit was, verandert langzaam in afhankelijkheid.

Wanneer groei begint te schuren in PE-backed bedrijven

Op een gegeven moment verandert de dynamiek.
Niet abrupt, maar sluipend.

Veel PE-backed scale-ups herkennen dit moment aan dezelfde signalen:

• maandafsluitingen die technisch “lukken”, maar steeds later écht betrouwbaar zijn

• forecasts die meer uitleg nodig hebben dan vertrouwen oproepen

• een finance team dat corrigeert in plaats van stuurt

• HR dat onder hoge druk moet blijven opschalen

De oorzaak is zelden een gebrek aan inzet of talent.
Het probleem is dat de finance- en people-structuur niet meer past bij de groeifase van de organisatie.

De fundamentele spanning: vertrouwen versus controle

Private Equity vraagt om:

• betrouwbare cijfers

• voorspelbaarheid

• geen verrassingen

Veel MKB-organisaties zijn gebouwd op:

• vertrouwen

• ondernemerschap

• informele besluitvorming

Zolang alles klein en overzichtelijk is, werkt dat prima.
Maar bij groei gaan deze twee logica’s wringen.

Als deze spanning niet expliciet wordt gemaakt, ontstaan er fricties:

• finance corrigeert achteraf

• HR blijft pleisters plakken

• het MT stuurt op gevoel én cijfers tegelijk

Dat is geen duurzaam model voor verdere groei onder Private Equity.

Praktijkcase: PE-backed organisatie in transitie

Een organisatie waar wij mee werkten groeide in vier jaar tijd van ongeveer 90 naar ruim 220 FTE.
Van nationaal naar internationaal. Van overzicht naar complexiteit.

Op papier leek alles onder controle.
In werkelijkheid werd de organisatie steeds afhankelijker van een paar sleutelfiguren.

Zij ervaarden onder andere:

• maandafsluitingen die alleen “klopten” na veel uitzonderingen

• forecasts die regelmatig werden aangepast

• een CFO die inhoudelijk betrokken bleef bij vrijwel elke correctie

• toenemende werkdruk binnen finance en moeite om de juiste profielen te vinden

Het gevoel was niet dat het misging.
Het gevoel was dat het spannender werd dan nodig.

Wat we bewust níet deden

We zijn niet gestart met:

• extra finance FTE

• een nieuw ERP-systeem

• extra dashboards of tooling

• AI of automatisering

Dit soort oplossingen maken problemen zichtbaarder, maar lossen de onderliggende structuurproblemen niet op.

Wat we wél deden: eerst objectief meten

We begonnen met een Finance Maturity Scan. Niet om te rapporteren, maar om helderheid te creëren.

We keken onder andere naar:

• People: rollen, verantwoordelijkheden en key-person risk

• Process: voorspelbaarheid en overdraagbaarheid

• Systems: waar het systeem leidend is en waar Excel

• Sturing: welke cijfers daadwerkelijk besluiten beïnvloeden

• Continuïteit: risico’s bij verdere groei

Binnen twee weken lag er een heldere diagnose:

• finance functioneerde operationeel goed

• maar was onvoldoende schaalbaar

• en te afhankelijk van individuen

Confronterend, maar noodzakelijk.

De ingrepen die het verschil maakten

De oplossing zat niet in harder werken, maar in andere keuzes.

Eigenaarschap werd expliciet gemaakt.
Niet langer “finance regelt dit”, maar duidelijke eigenaren voor afsluiting, forecast en rapportage.

Rollen werden herijkt vóór nieuwe aanwas.
Samen met HR bepaalden we welke competenties bij deze groeifase hoorden. Daarna werd gerichter geworven: minder mensen, betere fit.

Processen werden voorspelbaar gemaakt.
Niet perfect, maar herhaalbaar, overdraagbaar en begrijpelijk.

De CFO werd uit de operatie gehaald.
Met tijdelijke ondersteuning en duidelijke governance kon de CFO stoppen met detailcontrole en weer sturen richting Private Equity.

Wat dit opleverde voor de organisatie

Binnen enkele maanden zagen we:

• snellere en rustigere maandafsluitingen

• forecasts die daadwerkelijk werden gebruikt in besluitvorming

• minder werkdruk binnen finance

• betere samenwerking tussen finance en HR

• meer rust in het MT

Niet omdat alles perfect was.
Maar omdat de structuur weer paste bij de ambitie.

De belangrijkste les voor PE-backed organisaties

De grootste fout die wij zien bij groeiende PE-backed bedrijven is te lang wachten met professionaliseren omdat het “nog net werkt”.

Maar groei vergroot geen stabiliteit.
Groei vergroot bestaande zwaktes.

De relevante vraag is dus niet:

“Hebben we nu een probleem?”

Maar:

“Is onze finance- en people-structuur nog geschikt voor de volgende groeifase?”

Tot slot

Wij werken met PE-backed MKB-organisaties die grip willen houden op groei.
Niet door losse oplossingen, maar door regie op:

• mensen

• processen

• systemen

Altijd startend met een eerlijke diagnose.
Omdat alleen dat voorkomt dat groei onnodig pijn gaat doen.